Paradoksy bycia liderem - odpowiedzialność za niepowodzenia bierzmy na siebie

Życie jest prostsze, niż podejrzewamy.

Można żyć bez wydumanych technologii i metod, stworzonych do pokonywania wymyślonych, efemerycznych trudności. A przy tym sam proponuję techniki i metody.
Co mam na swoją obronę? Uważam za śmieszną naukę zarządzania innymi w sensie nauki manipulacji i lawirowania, zbijania innych z tropu i obstawania przy swojej słuszności. Ale jestem pewien, że możemy znaleźć to wszystko, czego szukamy, w sposób bardziej prosty, a przede wszystkim bardziej godny. I w tym celu musimy się nauczyć zarządzać sobą: ufać sobie, być otwartym, być słyszącym, przyjmującym cudzy ból i ciekawym świata. Ale to są nawyki najtrudniejsze do nauczenia - wysoce profesjonalna komunikacja.

Mówię a propos tego, że postawa mentora jest wyraźnie zaliczana do nawyków wyższego rzędu. Coś w rodzaju języka, w jakim się z nami kontaktuje wyżej rozwinięta cywilizacja: „Wysyłamy sygnał: czy ktoś tam jest? A oni odsyłają go z powrotem”. Wychwytujemy już sygnały, nawet widzimy przykłady tego, co nam chcą przekazać, ale ciągle jeszcze tylko próbujemy poznać podstawy. Wierzę, że kiedyś pojęcie mentora zaniknie. Ludzie będą dla śmiechu oglądać na jakimś ProSuperTurboDVD stare filmy, w których jedni drugich oszukują albo motywują, tzn. zmuszają do pracy. Będziemy to porównywać z galerami, na których przy wiosłach siedzieli milczący niewolnicy.

 

Przejście służbowe
Spójrzmy na rzecz okiem menedżera. Po pierwsze postawa mentora jest na miejscu tam, gdzie już czas się zastanowić nad rozwojem podwładnych. Skończmy z udawaniem się do psychologa zarządzania lub własnego dyrektora HR z prośbą lub żądaniem natychmiastowego wprowadzenia w firmie systemu mentorskiego. System może być jeszcze w ogóle nie na czasie, nawet jeśli taką zabawkę mają już wszyscy nasi koledzy z piaskownicy.
Co innego, gdy chodzi o przekazywanie wiedzy przez bardziej doświadczonych mniej doświadczonym. Na to nigdy nie jest za wcześnie. Ale taki proces nie jest jeszcze mentorstwem.
Drugie twierdzenie: postawa mentora jest wtedy możliwa, kiedy są określone normy i standardy życia korporacyjnego, kiedy istnieją kryteria i system oceny podwładnych.
Niewątpliwie system mentorski temu właśnie służy, by przekazywać załodze kulturę korporacyjną. Ale na początek trzeba mieć co przekazywać. Jako system sygnalizacyjny wyżej rozwiniętej cywilizacji, postawa mentora opiera się na wyraźnych wartościach. Jasna sprawa, że wielu z nas ich nie sformułowało na własny użytek - co dopiero mówić o przesiąknięciu firmy wartościami od stóp do głów. Wymyślmy zatem filozofię firmy, a potem wróćmy do psychologa. A na razie nie warto nazywać wytycznych i operatywek coachingiem i mentoringiem. No, chyba że akurat jutro spodziewamy się gości z zagranicy i trzeba wcisnąć im trochę kitu...
Nie zapomnę tego wzroku błagającego o litość... Pani dyrektor ds. szkoleń pewnego szacownego banku prosiła mnie o poświęcenie uwagi na treningu dla kierowników nawykom mentora. Pytam ją: a po co? Okazuje się, że starania służb kadrowych banku w kierunku przeprowadzenia atestacji zetknęły się ze sprzeciwem współpracowników, przy czym zarówno samych podwładnych, jak i kierownictwa, które powinno ich oceniać. „Rozumie pan - powiedziała mi - kierownik wydziału rozmawia z podwładnym i nie wie, czym się ma kierować w tej rozmowie”. Pytam: „A czym powinien się kierować?”. Cisza. Powtarzam, takim nie natrętnym tonem: „Czym według pani powinien się kierować?”. To wtedy właśnie popatrzyła na mnie, jakbym strzelał do swoich.
W takim przypadku mentorstwo nie może zaistnieć. I myślę, że zasadniczo jest ono możliwe tylko wtedy, gdy prezes zarządu stanie się mentorem swoich zastępców.
System mentorski to procedura kaskady. I to jest następne twierdzenie: zaczyna się ona od najwyższego szczebla zarządzania i opuszcza się coraz to niżej. Raczej niemożliwe jest powstanie mentorstwa jako instytucji na średnim szczeblu. To może być proces nienaturalny - zarządzenie kierownictwa, dajmy na to, albo spadek po „mamce” z Europy. Ale tego też nie można nazwać mentorstwem. A wszystko z jednego prostego powodu: ludzie szybko wyczuwają oszustwo. A zobaczyć, w jakim stopniu deklaracje różnią się od rzeczywistości, nie jest tak trudno.

Wielka tajemnica dla małej firmy
Mentor różni się od instruktora nie zdolnością do przekazywania wiedzy czy większą wiedzą, niż ma podopieczny, ale postawą.
Postawą charakteryzującą się jednoczesnym zainteresowaniem sukcesem podopiecznego i brakiem zaangażowania emocjonalnego. O ile o tym pierwszym nie ma co za dużo mówić, poza budującym „jeśli chcesz być zainteresowany innym człowiekiem - to bądź”, to stanu braku zaangażowania trzeba się specjalnie uczyć.
Spójrzmy na taki elementarny przykład: dziecko upuściło kubek. Nie stłukł się, bo był z plastiku. Co robimy? Uśmiechamy się i żartobliwie grozimy: a ty smerfie jeden, kto to rzuca kubkami? A jeśli to była szklanka? Z dezaprobatą skarcimy malucha i postaramy się pokonać wewnętrzną złość: mało jeszcze roboty, to teraz trzeba zebrać szkło i pozamiatać. A wyobraźmy sobie, że ta szklanka była pamiątkowa. Co wtedy czujemy i zamierzamy zrobić? Albo, dajmy na to, dziecko stłukło szklankę w restauracji i wszyscy goście gapią się na nas, nie na dziecko, tylko właśnie na nas... Czy nadal będziemy przemawiać do dziecka równie beztrosko i żartobliwie, czy nasze oczy zapłoną wściekłością?
Tak samo jest w pracy. Plan, którego stażyście nie udało się zrealizować, jest planem samego mentora. Nawyk, którego nasz podopieczny za nic nie może sobie przyswoić, to jest relacja zwrotna z naszą zdolnością do przekazywania materiału. Jesteśmy częścią systemu, a system zawsze wiąże elementy ze sobą.
Zadaniem rodzica czy mentora jest wyrabianie w sobie umiejętności nie znajdowania się wewnątrz systemu, abstrahowanie od wszystkich równoległych relacji, właśnie niezależnie od postawy mentora. Tj. obserwowanie naszych stosunków, tego, co się dzieje, jak gdyby z boku, bez zaangażowania emocjonalnego i bez reakcji na to, co się dzieje. Zbyt duże jest ryzyko, że nasze rady, wnioski, czyny będą nieświadomą odpowiedzią pod wpływem rozdrażnienia, politowania czy nawet rozrzewnienia.
Co prawda ten medal, jak każdy, ma dwie strony. Zupełne odcięcie się od podopiecznego, zajęcie sztywnego stanowiska obserwatora, jakbyśmy oglądali przez mikroskop życie pierwotniaków, jest swego rodzaju dobrą obroną. Nie mniejszą, niż gdybyśmy się zaczynali złościć na podopiecznego za jego niepowodzenia, krytykować go czy machać ręką na tę trąbę - i tak nic z niego nie będzie.
Postawa mentora jest postawą otwartą, o nieuprzedzonej percepcji. Zawsze jest impuls do osobistego zaangażowania się w sytuację. Nawet pomoc jest z naszej strony pragnieniem zrobienia „tak jak trzeba”, jak sami wiemy i umiemy - czyż wszak nie? Mówię zazwyczaj: traktujcie swoich podopiecznych jak czystą kartę. Ale nawet ten, kto skorzysta z mojej rady, jeśli nie ma zdolności do znalezienia się poza systemem, zbyt szybko zapisze tę kartę własnymi dogmatami, stereotypami i „wielepiejstwem”.
A naszym zadaniem jako mentorów jest bycie środkiem do odkryć podopiecznego, bycie dla niego wsparciem i lustrem, które nie kłamie. Czy możesz się odciąć od własnych ograniczeń i pozwolić mu na udowodnienie sobie, że nie masz racji? Jak to zrobić, by nie zawieść oczekiwań człowieka, ale też nie zakuwać go w dyby stereotypu i doświadczenia?
Znajdowanie się poza systemem jest chyba najtrudniejszą sytuacją, z którą się styka przyszły mentor. Ściślej, niebezpieczeństwo polega właśnie na tym, że mentor może nawet nie zauważyć, kiedy się zaangażuje w system.
Mentor, jak każdy z nas, odczuwa dyskomfort wewnętrznych sprzeczności. Nie chce mu się też wykorzeniać z siebie postawy przewodnika. Przecież dłużej będę potrzebny, gdy będę dawał rybę, a nie wędkę.
Dlatego też w celu wdrożenia systemu mentoringu tak czy owak trzeba się uciec do specjalnego szkolenia przyszłych mentorów i przyciągnięcia specjalistów z zewnątrz - już kto jak kto, ale oni na pewno znajdują się poza systemem firmy-klienta.

Zarządzamy energią
Jak zrozumieć, co się dzieje w jakiejś sytuacji? Jak zrozumieć nastrój człowieka? Jak wykryć blokady i zasoby? Szczególnie wtedy, gdy nie można wierzyć słowom ani innym rodzajom dostępu do informacji - no jak?
Patrzmy na zachowania. Odpowiedź nie będzie tak jednoznaczna, jakby ktoś nam wprost i uczciwie powiedział: wiesz, nie chcę tego i tego robić. Ale otrzymamy, jak to mówią, hipotezę roboczą: coś on chyba nie za bardzo chce robić to, co sobie ustalaliśmy.
Czy zdarzyło ci się coś takiego: pytasz człowieka, co słychać, a on na to: wszystko w porządku, normalnie. Ale istotne jest tutaj nie to, co mówi, tylko jak mówi. Ano - tak, że chciałoby się rzec: no to powiedz to swojemu głosowi i minie!
Mentor odznacza się uczciwością, która pozwoli mu na ciągłe monitorowanie zachowania podopiecznego.
Zadanie jest właściwie proste - niedostrzegalnie w trakcie naszej wspólnej pracy dokonywać pomiaru dwóch wskaźników: tego, co człowiek mówi, i tego, jak się w tym momencie zachowuje.
Jego zachowania mogą być zupełnie odmienne i mienić się mnóstwem odcieni. Dlatego warto, by mentor poszerzył swój słownik i paletę uczuć, by nie używać wciąż, dajmy na to, uniwersalnych słów „entuzjastyczny” i „apatyczny”, wstawiając je wszędzie, gdzie pasują i nie pasują.
A potem wystarczy mała konfrontacja. Przez to słowo rozumiem zwykle ujawnienie różnicy postaw, niekoniecznie między nami a naszym rozmówcą, tylko różnicy wspomnianych wskaźników energetyki w nim samym. Np. „Słuchaj, nie wiem, co się dzieje, ale praktycznie nic nie mówisz o trudnościach, z którymi się stykasz. Tymczasem nie wszystko ci wychodzi jak trzeba. Czy mogę ci się w takiej sytuacji na coś przydać?”.
Kiedy mówię o zarządzaniu energią, mam również na myśli zarządzanie energią odpowiedzialności podopiecznego. Jeśli pamiętacie, to już kiedyś wspominaliśmy o istniejącym tutaj paradoksie. Jeśli kierownik nie przekazuje odpowiedzialności za jakąś sprawę podwładnym, to pozostaje jedynym, który tu ciągnie linę. Jeśli zaś całkowicie tę linę puszcza, oczekując, że pracownicy będą gwarantować jej napięcie, to ryzykuje, że lina padnie. Taka to praktyczna obserwacja, zupełnie naukowa z punktu widzenia powtarzalności eksperymentu.
Co zatem robić? Są to zalecenia uniwersalne zarówno dla kierownika, jak i dla mentora, który może się różnić od tego pierwszego równością stanowisk między nim a podopiecznym.
Przekazujmy odpowiedzialność i inicjatywę, ustępujmy miejsca, zwalniajmy przestrzeń po to, by podopieczny mógł się wykazać, dawajmy mu do zrozumienia, że jest jedyną osobą, która za to odpowiada, ale...
Ale nie żywmy nadziei, że wszystko zrobi i możemy po prostu zapomnieć o poleceniu. Ustępując miejsca zadbajmy o to, by granice ringu były jednak mniej czy bardziej wzmocnione linami - bodaj miękkimi i rozciągliwymi. Trzeba rozumieć, że w rzeczywistości to my odpowiadamy w stu procentach za efekt końcowy. To jest właśnie wyważona pozycja lidera.

Słuchanie jako rzemiosło
Aby komunikacja była wartościowa, nie trzeba koniecznie być dobrym mówcą. Siła mentora, jak już mówiliśmy, nie polega na tym, że wszystko wie i umie to pięknie wyrazić. Jego siła polega na umiejętności słuchania i tworzenia klimatu zaufania. To jest bezpieczna przestrzeń, w której podopieczny będzie gotów do powierzenia mentorowi swoich celów i oczekiwań. To taka sama sztuka, jak umiejętność mówienia czy śpiewania. To nie tyle umiejętność wytrzymania bez słowa, póki ten gaduła nie skończy, ile umiejętność usłyszenia tego, co on chce nam przekazać.

Kto tu jest mentorem?
Istota mentoringu polega na tym, że człowiek otrzymuje merytoryczne wsparcie osobiste i dzięki temu może skrócić swój okres dojrzewania jako specjalisty w danej firmie. Póki nie wypracuje własnych doświadczeń, wsparcie i kontrola odbywają się regularnie, aby zapobiegać dojrzewającym błędom, nie dopuszczać do utrwalania nieprawidłowych działań.
Jeśli nie ma czasu na analizę i potrzebna jest szybka korekta działań podopiecznego, po prostu powiedzmy mu, co trzeba zrobić, ale koniecznie później tę sytuację omówmy. Gdy zaś sytuacja pozwala na omówienie efektu, starajmy się nie narzucać mu swoich wizji, lecz inicjować analizę sytuacji, zadając pytania w stylu: jak oceniasz swój wynik? Dlaczego się zdecydowałeś zrobić to właśnie tak? Jak byś to zrobił inaczej? Jakimi kategoriami myślałeś w tamtej chwili? Będziemy zdziwieni, gdy zobaczymy, że ludzie sami mogą dojść do wniosków, które zatrzymaliśmy na końcu języka. Do tego pozostawimy im szansę na dojście do wniosków, do jakich sami nie doszliśmy.
Nie zapominajmy też o bezpieczeństwie.

Odpowiedzialność za niepowodzenia bierzmy na siebie, a wszelkie gratulacje pozostawmy podopiecznemu.

Gratulujmy mu przy ludziach zwycięstw i sukcesów. Ale nigdy nie omawiajmy błędów i niepowodzeń w obecności osób trzecich, o ile oczywiście nie jest to częścią szkolenia typu „praca z błędami”.
W miarę wzrostu doświadczeń podopiecznego odstępy czasowe wsparcia i kontroli się wydłużają, przechodząc z kategorii monitorowania procesu do monitorowania efektu.
Ale nie zapominajmy też o kontroli samego siebie. Istnieje szereg symptomów, które pozwalają ocenić skuteczność procesu mentoringu. Te symptomy można wykryć zarówno u podopiecznego, w jego zachowaniach i słowach (nazwijmy je „ON”), jak i u siebie samego („JA”).
Słabe sygnały typu „ON” to niski poziom energetyki podopiecznego: ospałość, brak zainteresowania, inicjatywy wychodzenia na nowe obszary. Podopieczny utwierdza się w myśli, że nie potrafi (nie jest wart, nie jest w stanie), albo odwrotnie, tłumaczy się, jest agresywny, szuka przyczyny niepowodzeń gdzie się da, byle nie w sobie. Charakterystycznym symptomem nieudanego mentoringu może być sytuacja, gdy podopieczny, mówiąc o waszej współpracy, oddziela „ja” od „pan” i nigdy nie używa słowa „my”. Jak również wtedy, gdy podopieczny nie przychodzi do nas otwarcie w celu rozwiązywania problemów.
Słabe sygnały typu „JA” to brak kontaktu, klimatu zaufania w komunikacji lub gdy istnieje unikanie poważnej pracy - zbyt powierzchowny, beztroski i ironiczny kontakt z podopiecznym. Gdy podopieczny staje się dla nas kulą u nogi, zaczynamy odczuwać natrętność jego działań, to też słabe sygnały dla mentora.
I wreszcie gdy przyłapujemy siebie na używaniu słów „musisz”, „trzeba”, uprawiasz moralizatorstwo albo np. czujesz się wobec podopiecznego niezręcznie, masz poczucie winy.

Wracając do najważniejszego
Ustalmy wartości naszej firmy. Z reguły prawdziwe wartości i zasady nie kształtują się od razu, tylko w efekcie doświadczenia zwycięstw i klęsk. Dogmaty wyssane z palca zwykle się nie przyjmują, nie znajdując odzewu w codziennym życiu u pracowników i kierownictwa. Po prostu nie można się na nich oprzeć. Tzn. istnienie filozofii firmy to jeszcze nie jest kultura korporacyjna. Spójrzmy na to, jak firma pracuje, jak pracownicy kontaktują się między sobą, na czym opiera się zarządzanie personelem.
Każda zasada ma swoje ucieleśnienie w zarządzaniu. Dla każdej wartości, czy to „zorientowanie na klienta”, „kreatywność” czy „otwartość systemu”, istnieje nosiciel w postaci wyższego kierownictwa. Wtedy jasne jest, co trzeba przekazywać w systemie mentorskim, ponieważ informacje, które mentor może przekazać podopiecznemu, służą istniejącemu kontekstowi, niczym historia klasie rządzącej. Prawidłowa praca to nie prawidłowe nawyki ani nawet nie wykonanie planu. Znam pewne nader szacowne biuro doradztwa personalnego, w którym menedżerem ds. pracy z klientem jest człowiek, załatwiający największy zakres zgłoszeń i wykonujący największe plany, ale przeciwstawiający się grupie, tworzący klimat dezintegracji i braku szacunku. Kierownictwo ewidentnie stoi przed nie najprzyjemniejszym wyborem: czy go zwolnić i postawić pod znakiem zapytania zwykłe zyski, czy stracić jeśli nie wszystkich pozostałych łowców głów, asystentów, pomocników, to w każdym razie ich zaufanie, szacunek i entuzjazm. Wtedy to nasze wartości są wystawiane na próbę! Właściwie mentoring jest jednym z narzędzi, za pomocą których firma może osiągnąć utrzymanie określonego kontekstu. Ale do tego potrzeba nieugiętej woli politycznej obrony własnych wartości przez kierownictwo.
Ostatnia rzecz: mentoring jest procesem dwustronnym. Jeśli jeszcze rozumiemy, że to my jesteśmy mentorem, to najprawdopodobniej na razie jeszcze nie osiągnęliśmy najwyższego stopnia oświecenia jako mentor. Objawem oświecenia jest stan, w którym tak naprawdę nie wiadomo, kto tu jest mentorem.

Iwan Bubnow