Rozpoczynanym nowy dział - psychologia lidera.

Błyskawicznie zmieniające się  okoliczności, nieprzewidywalność współczesnego świata rodzi konieczność szybkiego i skutecznego podejmowania decyzji. „Dziś niejeden człowiek podejmuje w ciągu roku więcej decyzji mających znaczenie dla przyszłości, niż nasi dziadkowie przez całe swoje życie”. Ale by skutecznie podejmować decyzje, trzeba wiedzieć, czego się chce. Nie chodzi już nawet o wizualizacje przyszłości. Trzeba jednakże mieć jakiś punkt orientacyjny, wokół którego obraca się nasz świat. Dla jednego są to pieniądze, dla innego rodzina, dla jeszcze innego sport..

Jak zostać liderem - zarządzanie jest prowadzeniem innych do sukcesu!

Wydaje się, że wszyscy chcemy znaleźć jakiś sprytny sposób na pobudzenie ludzi, zaintrygowanie ich, zainspirowanie do jeszcze cięższej pracy. Sposób, który nie zakładałby naszego własnego udziału, nakładów sił duchowych i demonstracji analogicznych natchnionych zachowań. Przypomina to kolejną gigantyczną manipulację. Niby o nic gościa nie prosimy, a on i tak robi to, co nam jest potrzebne.
Motywacja... Manipulacja...
Często zastanawiamy się nad kwestią, co to znaczy być skutecznym w postępowaniu z innymi? Jak najlepiej edukować i rozwijać swoich pracowników? Jak sprawić, by moje dziecko osiągnęło szczyt w rzeczywistości, a nie tylko w idealistycznych wyobrażeniach o nim? Jak motywować człowieka, który jest obok nas?
Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte minęły pod zwycięskimi hasłami motywacji w stylu: jak, nic nie robiąc, sprawić, by inni zrobili wszystko za nas.
Zbijająca z nóg koncepcja zarządzania czasem, dumna wiedza o planowaniu strategicznym, potem moda na kulturę korporacyjną, zawyżone oczekiwania wobec MBA, koncepcja zarządzania projektem, totalitaryzm biznesu internetowego, motywacja uleciała w górę i... zrozumiawszy, że sobie nie poradzi z turbulencją chwili, wróciła do średnich wysokości.
Chciałoby się krzyknąć: nie przeżywajcie tak - ludzie nauczyli się pracować i nie uciekną z plantacji przy pierwszej sposobności. Wszystko się jakoś samo wyrównało, wypoziomowało, ześrodkowało: poziomy i relacje społeczne, interesy międzygrupowe i międzyludzkie. Po co patrzeć na ludzi jak na chorych? Nie trzeba nas leczyć - przecież chyba słyszeliście o zasadzie domniemania niewinności. Nie trzeba motywować. Nie trzeba, a nawet jest to rozrzutnością. Zarządzajcie nami inteligentnie, obchodźcie się z nami jak z ludźmi. Wreszcie zamiast obsesyjnego zatroskania o motywację nauczcie się po prostu nas nie demotywować.
Ostatecznie wydaje mi się, że wygrywają nie firmy, tylko silne drużyny menedżerów. Duże firmy się nie liczą, tam po prostu dekadencja nie jest od razu dostrzegalna - śmierć jest piękna i powolna. Szef jeszcze pije luksusowe koniaki i rozbija się służbową limuzyną, a zgnilizna już opanowuje tyły.
Przyszła pora przymiarki do nowej roli, roli mentora - typu menedżera przyszłości.
Od czego zaczyna się przywództwo

Prawdziwy lider znajduje się na pozycji mentalnej praktycznie równej z tymi, których uczy.

Prawdziwy lider hoduje przywództwo w ludziach, tj. otaczający go ludzie mają możliwość wzrastania. Zupełnie inne cechy potrzebne są przywódcy-wodzowi i przywódcy „primus inter pares”. Pierwszy potrzebuje retoryki, trybuny - to urodzony mówca. Drugi, chyba z powodu większej pewności siebie, umie milczeć tak, że obok niego chce się mówić. Pierwszy całą przestrzeń wypełnia sobą. Drugi wycofuje się o krok, zwalniając miejsce po to, byś ty się wykazał.
Przywództwo sytuacyjne oznacza, że styl zachowania zależy od sytuacji. Z jednej strony sytuację determinują priorytety lidera w zorientowaniu na człowieka lub na zadanie. Z drugiej strony - dojrzałość człowieka bądź grupy, z którymi lider wchodzi w relacje.

Kształcenie i samokształcenie
Czy uczyłeś kiedykolwiek czegokolwiek innych? Oczywiście! I nie mniejszą ilość razy sami byliśmy uczeni. W takim razie łatwo nam będzie wykonać teraz małe ćwiczenie. Wywołaj żonę (męża) z drugiego pokoju albo wezwij do siebie przez interkom jednego ze swoich podwładnych. Gdy przyjdzie, naucz go jakiejś nowej czynności.
Na naszych warsztatach uczono pstrykać palcami, wykonywać kroki taneczne, wciągać innych do wspólnej twórczości, naśladować szum deszczu za pomocą klaskania w ręce, śmiać się, gdy jest się smutnym, ruszać uszami, puszczać perskie oko, gwizdać, żonglować trzema przedmiotami, wykonywać sztuczki karciane, mówić szybko „stół z powyłamywanymi nogami” itd. Krótko mówiąc, wymyśl coś ciekawego, nawet bez szczególnego praktycznego zastosowania, zainteresuj się, czy twój królik doświadczalny nie zna tego tricku i just do it!

Masz pięć minut na przekazanie wiedzy.
Teraz, kiedy królik doświadczalny wyszedł, a i tak nie zrozumiał, czego od niego chciałeś, zadaj sobie kilka pytań. Np. jakim jestem typem nauczyciela? Czy jestem świdrem, który zostawia po sobie tylko dziurki? Czy może jestem latarką, oświetlającą drogę? Czy licznikiem samochodowym, informującym bez słów i beznamiętnie o przebytej drodze? Jaki jestem jako nauczyciel? Znajdź swoją metaforę i zapamiętaj wszystko, co zauważyłeś i poczułeś w procesie wykonywania zadania.
Co pomogło uczniowi przyjąć nowy nawyk lub nie przyjąć go? To, że go poganiałeś, wrzeszczałeś na niego, popychałeś, gdy widziałeś, że ciemna masa znowu się pomyliła? Czy dodawałeś ducha, wciąż na nowo powtarzając wyuczaną czynność? Czy tłumaczyłeś ogólną koncepcję, a potem szczegóły? Czy od razu pokazywałeś czynność? Czy sam byłeś spięty i zły na niepojętnego podopiecznego, a tak naprawdę to na siebie, że nie umiesz przekazać informacji? Czy byłeś pewien pomyślnego efektu? Zwracałeś uwagę na to, co nie wyszło, czy na to, co wyszło? Czy pozostawiałeś uczniowi możliwość samodzielnego poszukiwania przyczyny niepowodzenia, zrozumienia, co się nie udało, preferując niedostrzeganie i niewytykanie tego, czy otwarcie omawiałeś blokady i problemy, które mu przeszkadzały w drodze do efektu?

Jesteś środkiem ujawnienia celów
Rzecz w tym, że mentor jest środkiem, a nie celem. Rozumiemy się? W relacjach międzyludzkich jesteśmy albo środkiem, albo celem, a lepiej powiedzieć wręcz - celem samym w sobie. Lekarz może być środkiem dla pacjenta albo, o zgrozo, celem. Nauczyciel może być 100% środkiem dla ucznia, a może uprawiać samozachwyt i samopotwierdzenie.
Menedżer też może być środkiem do tego, by jego podwładny wygrał, a może posługiwać się procesem zarządzania ludźmi do tego, by coś tam sobie i innym udowodnić, zrealizować jakieś własne potrzeby, lęki, ambicje, urazy.
Mentor jest środkiem. Środkiem, który pod wieloma względami gwarantuje sukces podopiecznego, pracuje dla podopiecznego. Mentor ma pewien komplet narzędzi ku temu.
Według mnie najważniejszym z nich są cele. Jeśli już wracamy do tematu motywacji, to tylko po to, żeby porozmawiać o celach. Często mylimy motywację ze stymulowaniem. Spójrzmy: stymulowanie pochodzi z zewnątrz, to jest kopniak w tyłek, bodziec zewnętrzny: podwyżki, nagrody, wszelkiej maści bonusy. Motywacja jest zawsze czymś wewnętrznym. Wtedy zarobki są zgodne z moimi wewnętrznymi oczekiwaniami, zyskanie wdzięczności jest moją własną głęboką potrzebą, a cele firmy są zgodne z moimi celami indywidualnymi. Dlatego praca z naszym podopiecznym jest w pierwszym rzędzie ustawianiem jego pracy zgodnie z celami, które on sobie stawia. I to jest świetny wariant, gdy uświadamia on sobie swoje cele. Częściej bywają one niezbyt jasno uświadomione albo i w ogóle nieokreślone. Zatem dobry mentor umie dosłownie „wywlec na wierzch” cele, marzenia, potrzeby, wiodące strategie życiowe swojego podopiecznego.     
Czy chcecie się zabawić? Wypytaj kogoś z bliźnich i odkryj, co jest dla niego ważne. Ta czynność będzie zresztą pożyteczna nawet już nie dla samego ćwiczenia. Przysłuchajmy się uważnie temu, co człowiek mówi. Spróbujmy ostrożnie, nie grzebiąc się jak chirurg w bebechach ludzkiego życia (od tego są profesjonaliści i oszuści), znaleźć tę niteczkę, tę potrzebę, która brzmi jak motyw przewodni w całej jego aktywności życiowej. Potem - znów łagodnie i dyplomatycznie - udzielmy rozmówcy informacji zwrotnej o tym, co zrozumieliśmy. Po pierwsze po to, by zrozumiał, żeśmy go słuchali, po drugie by zobaczył, że staraliśmy się nie tylko go słuchać, ale i usłyszeć, a po trzecie, żeby zrozumieć, na ile się pomyliliśmy. Np. tak: „Wiesz co, zdaje mi się, że masz jakieś niespełnione marzenie” albo „Chyba dla ciebie jest ważne, żeby...”.
Dając informację zwrotną, oddzielmy słowa rozmówcy tak, jak je usłyszeliśmy, od swoich domysłów na temat tego, co jest dla niego znaczące, ważne, priorytetowe. Poza tym nie bądźmy cynicznie pewni tych ostatnich - to denerwuje.
Co się tyczy postawy mentora, to nie jest naszym zadaniem ujawnienie potrzeb i celów podopiecznego. To jest tylko etap pośredni. Musimy dalej budować pracę nad nim, biorąc te cele za punkt wyjścia, zaproponować mu taki „cykl treningów”, przy którym jego talenty, zdolności zostaną odkryte szybciej i wyraźniej. Naszym zadaniem nie jest szkolenie „młodych wilków”, tylko odkrycie potencjału wewnętrznego. A to się stanie, gdy zaistnieje sytuacja bezpieczeństwa, gdy adeptowi wróci poprzednia pewność własnych kompetencji i gdy w jego głowie cele firmy połączą się z jego własnymi.

To ja tu jestem od pytań!
Jeśli wykonaliśmy ćwiczenie z odkrywaniem „czegoś ważnego” dla człowieka, to już rozumiemy, że robienie tego nie w wolnych chwilach, przy kieliszku, tylko profesjonalne zajmowanie się tym, jakby to była jeszcze jedna funkcja zarządzania, jest sprawą zdecydowanie niełatwą. W pewnej chwili rozumiesz, że przez jakieś 90% czasu rozmowy słyszałeś tylko swój własny głos. Przy tym z niewiadomych przyczyn domysłów i hipotez roboczych na temat potrzeb i celów rozmówcy nazbierało się więcej, niż na temat własnych. I wreszcie nie jest jasne, jak mimo wszystko przestrzegać tej granicy między partnerską rozmową, poufną pogawędką a przesłuchaniem?
Bycie mentorem nie jest darem Bożym, ale także nie tym, z czym każdy z nas się rodzi. Każdy jest przecież inny, i jednemu znacznie bardziej podoba się jego własny głos, niż głosy całej reszty, drugi już zawczasu zna odpowiedzi na wszystkie pytania, trzeci w ogóle nie widzi obok siebie ludzi, z którymi jest sens rozmawiać, na dodatek o ich celach.
Dlatego dobry mentor, podobnie jak dobry menedżer, to konkurencyjna przewaga, to zawód, z którego można być dumnym w CV, który w nowym tysiącleciu nabiera zupełnie innej roli.
Bycie mentorem jest zbudowane właśnie na pytaniach, a nie na odpowiedziach.

Ten, kto nauczył się zadawania dobrych, jędrnych, pogłębiających pytań, ma znacznie więcej szans na uzyskanie prawdziwych, nieformalnych odpowiedzi.

Pierwszy rodzaj pytań, który warto w sobie pielęgnować, to pytania refleksyjne. Pobudzają one do analizowania, do patrzenia na sytuację jakby z boku. To pytania otwarte, tj. pytania zakładające rozwiniętą odpowiedź.
Jeśli się przyjrzymy, to są właśnie te pytania, których większość z nas nie umie zadawać. Nie umie albo się boi. A to dlatego, że ktoś może zacząć odpowiadać. Odpowiadać tak, jak się nie spodziewamy. Tracimy kontrolę nad sytuacją. A tak w ogóle to pytania otwarte zakładają, że to rozmówca będzie mówił. Co to, to nie! Niedoczekanie jego!
Jeśli to kogoś interesuje, to zadawanie pytań otwartych jest proste. Wszystkie one zaczynają się od słów „co”, jak”, „ile”, „po co”, „dlaczego”, „jakie”. Pytanie „co byś zrobił?” jest mocniejsze, niż „czy mógłbyś zrobić?”. Pytanie „ a jak to się zwykle dzieje?” da więcej materiału, niż „czy to się dzieje tak czy siak?”.
Pytania uściślające, czyli konkretyzujące, to raczej pytania zamknięte, tj. zakładające odpowiedź „tak” lub „nie”. Ale niekoniecznie. Tutaj dołączam wszelkie pytania, które możemy zadawać, by lepiej pojąć sens słów rozmówcy, w stylu „ale co konkretnie miałaś na myśli?”.
Następne pytania to pytania pobudzające. To pytania-prowokacje. W przeciwieństwie do poprzednich są zorientowane na przyszłość. Pytanie nie musi być zadane w czasie przyszłym, ale jest już zorientowane na wewnętrzną przyszłość. Spójrzmy: „czy chcesz spojrzeć na ten model?”, „no to co, podpiszemy?” lub pytania dla mentorów: „jakim jesteś gotów być w takiej samej sytuacji następnym razem?”, „co z tym zrobisz?”.
Umiejętność prowokowania to osobna umiejętność dla mentora i wymaga oddzielnej rozmowy.
I ostatnia grupa pytań, może najciekawsza i wymagająca wirtuozerii, to pytania zapasowe. „A jak ci się uda, to co zrobisz?”, „gdy będziesz miał wystarczająco dużo pieniędzy, to jak sobie urządzisz życie, czym się zajmiesz?”, „gdybyś mógł nie myśleć o skutkach, to którą ścieżkę wybrałbyś przy takiej alternatywie?”.
Zauważmy - ich sens polega na tym, że pomagają wyciągnąć na wierzch zablokowaną energię, wyzwolić mózg. Rzecz w tym, że określone oczekiwania bądź lęki zawężają spektrum decyzji, blokują tak logikę, jak irracjonalizm, wiążą i trzymają w napięciu, nie wypuszczając kreatywności z niewoli. Jako mentorzy możemy zadawać pytania, które bodaj na chwilę podejmowania decyzji będą wyzwalały energię, omijały, oszukiwały wewnętrzne opory.

W głowie człowieka kryją się wszystkie odpowiedzi, trzeba tylko nauczyć siebie, a potem i kogoś innego szukania ich.

Gotowość do zetknięcia się z niepowodzeniem
Bycie mentorem to w pierwszym rzędzie obszar pytań. Uczmy się sami pytać. Ostatecznie najlepsi menedżerowie przychodzili do firm, najpierw zadawali pytania, a dopiero potem podejmowali decyzje. Uczmy się zadawać pytania sobie i światu. Dlatego, że wtedy nadejdą odpowiedzi. Jeśli nie chcemy czy nie umiemy zadawać pytań, to odpowiedzi nadejdą i tak, ale ich jakość będzie zupełnie odmienna.
Musimy stać się profesjonalistami w dziedzinie „posuwających” i „motywujących” pytań zapasowych. Ale będzie nam też potrzebna odwaga i gotowość do wysłuchania odpowiedzi. Dlatego, że uczciwe spojrzenie na fakty i zajrzenie w głąb pytania jest odwagą.

Człowiek, który nie jest gotów do usłyszenia czegoś niemiłego, albo uniemożliwi wypowiedzenie tego,  albo tego nie usłyszy.

U podstaw leży, jak mi się zdaje, nasz patologiczny lęk przed zetknięciem się z bólem. Nie mam na myśli własnego bólu fizycznego. Mówię o cudzym bólu, o przeżywaniu przez kogoś własnego niepowodzenia. Przypomnijmy swoje odczucia, gdy się znaleźliśmy obok człowieka postawionego w niezręcznej sytuacji, jeśli nawet ktoś się pośliznął i upadł o krok od nas. A jeśli ten ktoś mówi nam: „Źle się czuję...”. Przypomnijmy sobie tę niezręczność, ten stan bezsilności, nawet złość, że akurat w tej chwili znaleźliśmy się obok niego. Umiejętność współprzeżywania, brania części bólu na siebie jest też umiejętnością mentora. Przy czym współprzeżywanie to nie jest zagadywanie niezręczności, dawanie rad, wypełnianie „bolesnej” pauzy słowami i czynnościami, tylko po prostu przebywanie w tym... Według mnie to dla wielu z nas terra incognita.
Mentor jest obszarem otwartym i bezpiecznym, w którym jest miejsce na wątpliwości i przeżywanie niepowodzeń. Z nami można rozmawiać nie tylko o zwycięstwach i sukcesach, ale też o klęskach.
Postawa mentora pozwala się mylić, omawiać błędy i przy tym nie oskarża, nie piętnuje, nie ocenia osoby. Jak powiedział Jim Collins w swoim bestsellerze „Od dobrego do lepszego”: „Róbmy sekcję zwłok bez ustalania, kto zabił”.
Ostatecznie jeśli coś nawet stało się nie tak, jak się tego spodziewaliśmy, jeśli nasz podopieczny czy podwładny nie poradził sobie z zadaniem, zawsze można rozważać sytuację z dwóch stron: „dlaczego sobie nie poradził?” albo „w jakim stopniu byłem dla niego dobrym mentorem?”.
Iwan Bubnow